Auf dem Weg zur lernenden Organisation – das Beispiel der Heilsarmee

Die KoGe möchte die Entwicklung der Werke und ihrer Südpartner hin zu lernenden Organisationen fördern. Dies haben die Partnerwerke in der KoGe-Strategie 2017-2020 festgelegt. Ich habe mit Sarah Makanjera darüber gesprochen, wie sich die Heilsarmee auf diesen Weg begeben hat, und sie gefragt, inwiefern sie als Organisation von der KoGe Begleitung, Unterstützung und Inspiration erhalten hat.   Madeleine Bolliger (Koordinatorin KoGe): Ich beobachte, dass sich die Heilsarmee Schweiz und vor allem die Abteilung Internationale Entwicklung mehr und mehr hin zu einer lernenden Organisation entwickelt. Ist das ein bewusster Entscheid von euch? Sarah Makanjera: Das Schlüsselwort ist für mich Partnerschaft! Der bewusste Entscheid, den wir gefällt haben, war, dass wir uns unseren Partnern gegenüber mehr öffnen wollten. Ohne gleichwertige Partnerschaften gibt es kein wirkliches gemeinsames Lernen. Die Basis für Partnerschaften auf gleicher Augenhöhe ist Vertrauen. Das Thema Partnerschaft ist ja auch ein Thema der Fachgruppe Capacity Development. Das stimmt. Wir haben es sehr begrüsst, dass die Fachgruppe das Thema Partnerschaft in ihr Programm aufgenommen hat. Zurzeit entwickeln wir mit unseren Partnern sogenannte Partnership Goals, deren Erreichung wir monitoren werden. Man könnte fast sagen: Als Werk sind wir im Moment ein bisschen das Labor der KoGe zum Thema Partnerschaft. Wie sieht denn euer Weg hin zu einer lernenden Organisation aus? Für mich war ein Meilenstein, dass wir das sogenannte Partners Meeting ins Leben gerufen haben. Wir gehen immer in den Süden und schauen uns dort die Arbeit an. Das wollten wir umkehren. Wir wollten, dass für einmal alle Partner zu uns kommen. Unser Ziel war insbesondere eine bessere Mitbestimmung. Die Partner sollten unseren Arbeitskontext besser kennenlernen und auch dazu ermuntert werden, uns ein Feedback zu geben. 2015 konnten wir dank KoGe-Mitteln ein erstes strukturiertes Meeting organisieren mit dem Ziel, eine gemeinsame Theory of Change für unser neues Programm auszuarbeiten. Das war das erste Mal für unsere Partner, dass sie auf unser Programm so direkt Einfluss nehmen konnten. Inzwischen organisieren wir das Treffen alle zwei Jahre. Man merkt, wie sich die Partnerschaft in dieser Zeit verändert hat. Am ersten Meeting waren unsere Partner noch sehr zurückhaltend. Unterdessen sind die Partner voll dabei! Zum Beispiel gibt es ein echtes Ownership bezüglich unseres neuen Programmes. Anlässlich eures Partners Meetings 2017 stand das Story Telling im Zentrum, was ich interessant finde. Ich habe gelesen, dass ihr bei der Einladung alle Territorien damit beauftragt habt, vor dem Workshop drei Stories einzusenden. Das tönt nach einem sehr spannenden Prozess! Das stimmt! Wir haben am letztjährigen Partners Meeting im September 2017 eine gemeinsame Weiterbildung zur Most Significant Change-Methode (MSC) organisiert. Die Methode war in der Fachgruppe Capacity Development vorgestellt worden und hat uns sofort interessiert. Anfänglich haben wir MSC ohne Schulung eingeführt. Bald schon aber haben wir realisiert, dass die Methode für uns alle neu war, und wir Training brauchten. MSC ist ein schönes Beispiel dafür, was gemeinsames Lernen für uns bedeutet, bzw. wann es besonders erfolgreich ist: nämlich dann, wenn wir – Norden und Süden gemeinsam – neues Wissen aufbauen! Beim Partners Meeting 2017 haben unsere Südpartner gemerkt: MSC ist auch für das CH-Team neu. Für einmal sassen wir alle in der gleichen Weiterbildung und haben gemeinsam gelernt. Wie sieht denn für dich eine lernende Organisation aus?

Unser Ziel ist es, dass sich unsere Partner vernetzen, und sie einander in ihrer Arbeit gegenseitig helfen und sich direkt unterstützen können. Meine Vision ist, dass Projektleute aus dem Süden sich auf unkomplizierte Art und Weise austauschen können. Wir sind zwar eine internationale Organisation, aber wir haben eine hierarchische Struktur. Das führt dazu, dass Vernetzung und Austausch nicht automatisch geschieht, sondern ein Stück weit bewusst gefördert werden muss. Wir sagen: Hierarchie heisst nicht, dass eine Vernetzung auf Augenhöhe nicht möglich ist! Gerade zwischen Projekten ist eine Süd-Süd-Vernetzung besonders wichtig. So wollen wir zum Beispiel vermehrt eine direkte Kommunikation zwischen Projektverantwortlichen im Süden fördern. Es wird bei der Heilsarmee in Zukunft mehr Communities of Practice geben, dafür haben wir uns eingesetzt. Wir wollen auch, dass Südpartner mit einer besonderen Expertise andere Partner coachen. Das wär doch mal was anderes!

Das ist spannend. Es reflektiert ja auch das, was wir in der KoGe machen: Uns vernetzen, voneinander lernen und gemeinsam einen Fachaustausch pflegen! Genau! Vernetzung ist übrigens auf allen Ebenen wichtig. Ein kürzliches Beispiel: Eine Delegation aus Kenia hat anlässlich von Meetings in Schweden und der Schweiz erlebt, wie wir hier in Europa gemeinsame Pausen pflegen. Bei der Heilsarmee in Bern zum Beispiel sitzen wir als Team in der Pause alle an einem Tisch und tauschen uns aus. Bei ihnen in Kenia gab es keine gemeinsame Pause, jeder hat sich einen Kaffee geholt. Nun haben sie bewusst einmal pro Woche eine gemeinsame Kaffeepause eingeführt. Sie haben für sich entschieden: Vernetzung ist auch innerhalb des Teams wichtig! Blog als PDF Ich danke Sarah Makanjera für das Gespräch.